搜狗站长推送工具（OKR深度详解）怎么可以错过，

发布时间：2026-08-31 04:56:26 来源：盛衰兴废网 作者：热点

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原标题：OKR深度详解OKR是搜狗R深什么？从哪来？为什么？怎么用？我是高广宇，一个研究通用方法论的站长学者，我将使用一张思维导图来分析和图解OKR。推送左脑思维，工具右脑图解，度详双脑并用，错过事半功倍（如图1所示）！搜狗R深

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图1 OKR的站长思维导图 1 分析OKR的方法首先介绍一下我的分析方法，我是推送以通用方法论作为分析方法论，以5W1H为分析框架1.1以通用方法论为分析方法1.1.1 哲学之树解释世界哲学家笛卡尔将整个人类学科看成是工具一棵树，哲学是度详树根，物理学是错过树干，其他学科是搜狗R深树枝（如图2所示）。

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图2 哲学之树通用方法论有四种哲学方法和两种物理学方法，站长哲学方法包括：拆分、推送类比、联想和溯因，物理学方法包括：广义动量定理和系统思考然后我使用通用方法论来分析经济学、管理学、军事学和教育学等，也就是用树根和树干来分析和解释树枝。

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对应这四个领域，我各写了一本书，包括《可以量化的经济学》，《可以量化的管理学》，《可以量化的军事学》和《世界十大学习方法》（如图3所示）

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图3 通用方法论解释世界1.1.2 通用方法论通用方法论的六种方法又可以分成左脑思维和右脑图解，两脑并用，事半功倍拆分的左脑思维是：将大问题拆分成小问题，然后各个击破右脑图解包括：思维导图，括号图，波士顿矩阵和MECE法则等。

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类比的左脑思维是：由两对象的相似，推断它们有其他相似右脑图解包括：比例四项式，类比四项式，桥形图和韦恩图联想的左脑思维是：由某种事物而想起其他相关事物联想有很多定律，比如：接近律、类似律、对比律、强度律、近因律、显因律、频因律、因果律、准备律、练习律、效果律和习得律等。

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右脑图解包括：思维导图，圆圈图，曼陀罗思考法和双气泡图溯因的左脑思维是：推理到最佳解释的过程右脑图解包括：溯因推理树和树状图广义动量定理（Fαt=MV）的左脑思维是：力在时间上的积累效应影响结果有四要素：力的大小F，方向方法α，作用点和时间t。

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右脑图解包括：物理学图和简笔画力是改变物体状态的唯一原因，所以任何变化都可以使用力学进行分析系统思考的左脑思维是：分析各种事物之间的相互影响系统思考包括负反馈和正反馈两种模型，任何系统都可以使用系统思考进行分析。

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右脑图解包括：系统思考图和系统方框图（如图4所示）

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图4 通用方法论的思维和图解1.2 以5W1H为分析框架5W1H（WWWWWH）分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，包括：是什么（What）？为什么（Why）？何时（When）？何人（Who）？何地（Where）？怎么用（How）？

其中是什么对应归纳推理，为什么对应溯因推理，怎么用对应演绎推理，这三个问题是2W1H，正好对应世界三大推理。任何知识，只要掌握了这三问，基本上就学会了，所以2W1H也可以称为知识三问（如图5所示）。

图5 5W1H 2 OKR是什么（What）？2.1 Objectives and Key ResultsOKR是什么？OKR是Objectives and Key Results的缩写，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标的管理方法，由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）发明。

2.2 O和KR关系O和KR有什么关系呢？KR支撑O，O是定性，比如O：我要减肥KR是O的分解，KR是定量，比如，KR1：体重从90公斤降低到80公斤KR2：体脂率从25%降低到15%美国质量大师爱德华 •戴明说：“除了上帝，其他所有人都必须用数据说话。

”安迪·格鲁夫说：“目标是方向，关键成果需要得到评估但是最终结果显而易见，根本不需要出现‘我做了这个吗，或者根本没做？’那样的争论，是或否，就是这么简单”我们如何使用简笔画来描述OKR，使人们可以右脑图解呢？。

OKR是三个单词的缩写，O是目标，KR是支撑O的，我们可以将OKR和箭靶结合起来，O是圆形，可以作为箭靶，无论在射箭中还是OKR中，这个圆形都是目标KR用来支撑O，那么KR可以分别成为箭靶的两条支撑腿，也是起到支撑作用。

用一支箭射中靶心，既表明这是箭靶，也表明这是努力的目标（如图6所示）

图6 OKR和箭靶的类比2.3 OKRs-EOKR本身是目标管理工具，并不包含执行过程，所以有的OKR培训师增加了执行（Execute），就变成了OKRs-E2.4 OKR的类型OKR有两种类型，一种是承诺型OKR，需要100%完成。

一种是挑战型OKR，不需要100%完成，70%左右即可挑战型OKR可拆分为承诺型OKR2.5 OKR的金字塔结构企业是一个金字塔结构，最顶层是使命，我们为什么存在？第二层是愿景，我们看到怎样的未来第三层是战略，什么对总体成功最重要。

第四层是目标，也就是O，近期我们应该聚焦什么？第五层是关键结果，怎样知道有没有实现目标？第六层是项目，怎样才能实现这些目标？第七层是任务，谁去执行？怎样执行（如图7所示）？

图7 企业金字塔OKR本身也是一个金字塔结构，公司OKR可以分解成业务单位OKR，业务单元OKR可以分解成团队OKR，团队OKR可以分解成个人OKR，然后各部门OKR还需要对方的相关支持（如图8所示）

图8 各OKR之间关系下一层的目标是上一层的关键成果，比如部门的目标是公司OKR的关键成果（如图9所示）。

图9 OKR的分解管理学家赫尔伯特·西蒙在《管理行为》中关于手段-目的链中写道：“某些目标必须依赖于其他更远大的目标才能发挥作用这个事实导致目标的层级结构，每一层相对于其下层都是目标，相对于其上层又是手段。

通过目的的层级结构，行为得以保持完整性和一致性，因为每个备选行动方案都使用综合的价值尺度，即最终目的来衡量”《战争论》也将战争分成金字塔结构，战争包括战略、战术和战斗，战斗的目的是完成战术的手段，战术的目的是完成战略的手段（如图10所示）。

图10 战争金字塔2.6 联想的对比律联想有很多定律，对比律可以用来对比两种相似的东西，通过对比加深对两者区别的认识和OKR有个相似的目标管理工具叫KPI，它是Key Performance Indicator（关键绩效指标）的英文所写。

OKR和KPI的核心区别是：OKR能统一方向，KPI各自为政例如：目标O：开发出最好的浏览器KR1：运行速度提高10倍KPI：每周提交500行代码运行速度提高10倍可以使得浏览器成为最好的浏览器，但是每周提交500行代码却不能使得浏览器成为最好的浏览器，它俩之间没有支撑关系，很大的可能是，程序员为了增加自己KPI而提交更多数量的代码，却导致浏览器速度减慢。

也可以通过OKR和KPI在不同方面的对比来看两者的区别，比如在目标呈现上，OKR是公开，包括目标、进度及结果；而KPI保密，仅责任者与上级知晓（如图11所示）图11 OKR和KPI的对比KPI也不是一无是处，变化可预期且稳定的领域就可以使用KPI，比如企业的客服人员（如图12所示）。

图12 OKR和KPI适用领域我们用西游记来区分一下OKR和KPI，因为很多人认为OKR和KPI是差不多的工具，实则不然西游记中的KPI展现：唐僧：见路就走对他的考核指标是要取多少册经书回大唐孙悟空：见怪就打。

对他的考核指标是打了多少个妖怪猪八戒：见人就要对他的考核指标是化斋了多少顿沙僧：见物即收对他的考核指标就是行李一定不能丢（如图13所示）图13 西游记中KPI和OKR对比西游记中的OKR展现：唐僧：造福一路。

OKR是普度众生孙悟空：保护师傅OKR是普度众生猪八戒：协助悟空OKR是普度众生沙僧：支持团队OKR是普度众生OKR使得唐僧师徒四人目标一致，而不是各自为政比如猪八戒的KPI是化斋多少顿，那么猪八戒为了表现好，就会化很多的斋，而他们的目标是为了普度众生，而不是为了吃很多的饭，猪八戒的KPI和普度众生没有必然联系。

而猪八戒的O变成协助悟空保护师傅，KR是保证伙食，那么化斋的顿数就不是越多越好，而是能保证不饿肚子就好，毕竟目标O是为了普度众生，而不是为了多吃饭我们也可以使用OKR来稍微详细的分析一下，西游记师徒四人可以分成团队OKR和个人OKR。

团队OKR的目标是普度众生，然后每个人有自己的KR，唐僧的KR是造福一路，西天取经这个也是唐僧个人OKR中的O，然后唐僧个人OKR中的KR1是10年到达西天并得到经书；KR2是一路传播佛经，造福一路；KR3是统一团队方向；KR4是自身修身精进（如图14所示）。

图14 西游记中师徒四人的OKR 3 何时（When）？何人（Who）？何地（Where）？何时（When）？这个可以用一个时间线来表示，何人就是哪些人在OKR的发展中做出过较大贡献，何地就是这些人是哪国和哪个企业的。

1954年，OKR萌芽，美国管理学家德鲁克发明了目标管理，MBO（Management By Objective）1968年，OKR诞生，Intel格鲁夫将MBO升级为OKR，并带来Intel走向辉煌（如图15所示）。

图15 OKR的发展史1999年，OKR应用风险投资KPCB的约翰·杜尔（前Intel职员），将OKR介绍到谷歌，使得谷歌飞速发展约翰·杜尔是全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，被誉为“风险投资之王”。

2013年，OKR爆发谷歌的瑞克·克劳讲谷歌如何使用OKR的视频在网上疯传现在，OKR普及许多公司使用OKR比如：亚马逊，微软，facebook，三星，腾讯，字节跳动等等 4 OKR为什么有效（Why）？。

核心：集中力量于关键点才能产生关键成果约翰·杜尔在《这就是OKR》中总结了OKR四大利器：聚焦重点，共同协作，责任追踪，目标远大（如图16所示）图16 约翰·杜尔和《这就是OKR》每一种利器，我从原则、原理、方法和名言四个角度进行讲解。

4.1 利器1——聚焦重点4.1.1 原则原则：聚焦关键点4.1.2 原理聚焦重点可以使用广义动量定理Fαt=nmV进行解释，它对应的是广义动量定理中的作用点影响结果有四要素：力的大小F，方向方法α，作用点和时间t，聚焦就是缩小作用点，这样就能增加成果，在方法论上也称为聚焦战略（如图17所示）。

图17 广义动量定理过程四要素我们可以使用凸透镜引燃火柴的例子进行解释在物理学上，使用凸透镜聚焦阳光可以增加焦点的热量，将火柴点燃只有阳光（力量），阳光不集中（方向不正确），火柴不能被点燃；有阳光，力量也集中，即产生了聚焦作用，但是焦点不正确，也无法引燃火柴；。

有了阳光，力量集中，焦点正确才能点燃火柴点燃火柴也是需要时间t的（如图18所示）图18 凸透镜点燃火柴说明广义动量定理《战争论》战略四原则第二条：集中兵力于关键点压强原则；《华为公司基本法》第二十三条，我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

压强=压力大小/作用点面积，这里使用了广义动量定理中力的大小和作用点两个要素，其实也使用了方向的要素，方向为垂直方向4.1.3 方法OKR要符合公司的金字塔结构，所以目标要选择符合公司愿景的目标，目标数量尽可能少，一般1-3个目标即可，减少目标就是为了聚焦。

4.1.4 名言有所为有所不为乔布斯说：“决定做什么跟不做什么同样重要”《孙子兵法》写道“：涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”很多事情做了虽然能得到眼前利益，但是不符合公司的愿景和使命，比如买地盖楼赚钱，那么一个高科技企业是否也应该涉足呢？在第一次石油危机下，日本楼市出现泡沫的时候，稻盛和夫的公司有很多现金放在银行，连银行都建议稻盛和夫他们去炒楼，但稻盛和夫客气地告诉银行：“我们还是用传统的方式赚钱，而不用炒地皮来赚钱。

”稻盛和夫坚守原则，创立了两家世界五百强很多企业家都坚持“少即是多”的原则，比如乔布斯4.2 利器2——共同协作4.2.1 原则原则：使所有人方向一致方向一致才能产生更大成果，就好像拔河一样4.2.2 原理。

共同协作可以使用广义动量定理Fαt=nmV进行解释，它对应的是广义动量定理中的方向，方向一致才能产生最大成果比如凸透镜使得阳光的方向都指向了一点4.2.3 方法透明，使得大家可以参照以调整自己方向目标的层层分解，目标分解也会使得方向协同。

目标对齐，上下对齐可以保证上下方向协同，平级对齐能保证相互协助而达到协同CFR是三个单词首字母的缩写，包括对话，反馈和认可对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。

反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向认可（Recognation）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰OKR本身是一个目标管理工具，如何完成目标的执行不在OKR范围内，为了保证目标的完成，约翰·杜尔在《这就是OKR》中给出了CFR来协助目标的完成，任何目标的完成都离不开负反馈，所以我们可以看到CFR中也有反馈的存在。

西蒙五种使个人目标和组织目标相同，组织通过权威，沟通，培训，效率和认同（组织忠诚）影响个人决策，从而使个人的行为符合组织的总体模式后边OKR制定过程中的共创就是让员工参与公司目标制定，这样也增加员工的认同感（如图19所示）。

图19 企业统一个人目标的五种手段德鲁克说：“企业管理需要的就是一个管理原则这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能协调个人目标与共同利益。

目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则”4.2.4 名言《孙子兵法》孙子兵法如何使得兵将方向一致？《始计》篇中提出军事有五大要素：道、天、地、将、法，这五者影响军队实力，其中，道者，令民与上同意也。

也就是要统一民的思想，使民的思想和主一致，这样才能产生合力《军争》篇写道：“言不相闻，故为之金鼓；视不相见，故为之旌旗夫金鼓旌旗者，所以一人之耳目也”古代使用鼓和旗使得士兵的行为方向一致，而OKR就是现代使员工行为方向一致的一种方法。

《九地》篇写道：“诸侯自战其地，为散地是故散地，吾将一其志”自己国内各诸侯之间打仗，这种地叫散地，散地的策略就是统一人们的方向，因为内战是内耗抗日战争时，国共内战，而停止内战，一致对外就是一其志，这是一其志的正面例子（如图20所示）。

图20 同一目标的正例微软各部门拿着枪指着对方，都希望干掉对方，这是一其志的反面例子（如图21所示） 图21 同一目标的反例4.3 利器3——责任追踪4.3.1 原则原则：追踪反馈确保目标按时完成4.3.2 原理

责任追踪是系统思考的负反馈通过检查目标和实际结果的偏差来调整控制，从而完成目标4.3.3 方法检查和评分也是负反馈，通过将现状告诉责任人，使得责任人看到自己现状和目标之间的差距，从而调整自己的行为来完成目标。

PDCA也可以用于责任追踪，PDCA循环是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环（如图22所示）图22 PDCA的由来PDCA环不仅仅被用在质量管理上，几乎所有完成目标的过程都可以使用PDCA环，PDCA的本质也是负反馈（如图23所示）。

图23 PDCA负反馈4.3.4 名言西蒙说：“针对需要解决的问题，先确定一系列子目标，把每个子目标作为达到最终目标的手段，通过逐步缩小问题的现存状态与目标状态间的差距，求得问题的最终解决”西蒙的话恰好就是负反馈的实现方式。

4.4 利器4——目标远大4.4.1 原则原则：目标要有挑战性，这样企业和个人才能成长反面说，如果目标平庸，完成了也没有什么意义最大的风险是什么也不做4.4.2 原理目标远大可以用两个原理进行解释，一个是马斯洛的自我超越，一个是吉格勒定理。

在马斯洛的需求层次金字塔中，包括了5种需求，最下层是生理需求，第二次是安全需求，第三层是社会需求，第四层是尊重需求，第五层是自我实现在下层需求得到满足后就会向上层需求转移，其中自我实现是驱动力最强的需求，而目标远大才可能完成自我实现，OKR恰好利用的就是自我实现的需求（如图24所示）。

图24 马斯洛的需求层次金字塔《孙子兵法》在《九地》篇中，利用安全需求来驱动士兵，书中写道：“投之亡地然后存，陷之死地然后生”安全需求的动力和持久性都小于自我实现，当人感到安全时，安全需求的驱动力就会减弱甚至消失，而自我实现则是会竭尽全力去完成。

另一个是吉格勒定理：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分低目标就像人在低谷，人+谷=俗，低目标导致了平庸；高目标就像人在山顶，人+山=仙，高目标会导致卓越不凡，羽化登仙（如图25所示）图25 吉格勒定理。

4.4.3 方法OKR的目标设定有很多方法，比如OKR会议，充分交流产生，头脑风暴产生，深度会谈产生，公司战略的分解，核心领导的想法因为OKR也在公司的金字塔结构中，所以目标不能偏离公司的使命和愿景比如一个药企的目标可以是开发出某种新药，而不应该是炒楼赚钱。

4.4.4 名言如果你的目标是第二名你达成了也才是第二如果你的目标是破世界纪录，即便没达成，你也大概率能拿个第一唐太宗《帝范》：“取法乎上，仅得乎中；取法乎中，只得其下”拿破仑曾说：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。

”低目标只会让你安于现状，而高目标会倒逼你进行创新谷歌的拉里·佩奇所说：“如果您设定了一个疯狂的、雄心勃勃的目标，并且就算你没有达到结果，您仍然会取得令人瞩目的成就”4.5 广义动量定理和系统思考解释四大利器。

我们也可以使用广义动量定理和系统思考来解释OKR的四大利器广义动量定理指的是Fαt=MV=nmV，写成文字为：力量F×方向α×时间t (作用点)=广义质量M×广义速度V=数量n×质量m×广义速度V影响结果有四个要素：力量的大小F，方向α，作用点和时间t，作用点在公式中没办法表示。

我们可以使用学习的例子来解释广义动量定理的四要素（如图26所示）图26 使用学习解释广义动量定理四要素目标远大可以对应于广义质量M，是定性的，KR对应于数量n×质量m，是定量的，正好KR是O的分解，nm是M的分解。

目标也指出了力的作用点，所以可以对应于聚焦重点个人的KR是负反馈的目标输入，依靠广义动量定理Fαt =nmV来产生结果，这个个人的方向α和总目标的方向α是相同的，都是为了同一个总目标努力完成目标需要负反馈，及时反馈现状，这样就能根据目标和现状之间的差距来调整自己的行为，进而不断接近目标，而责任追踪对应于负反馈中的反馈。

时间t对应OKR的时间，比如季度或者年（如图27所示）图27 广义动量定理和系统思考解释OKR 5 OKR怎么用（How）？这里介绍谷歌的OKR制定规则和SMART原则5.1 制定原则5.1.1 谷歌OKR规则。

规则1：O要回答的是“What”的问题，它应当：挑战且现实可行；必须真实、客观，绝不含糊；旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成；O的达成应对Google产生明确的价值和意义规则2：KR要回答的是“How”的问题，它应当：。

清晰可衡量，一旦KR达成了，能有力地推动O的完成；必须是产出导向，而非动作导向如果你的KR包含有像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词汇，那么它描述的实际上是动作而非结果与之相反，如果描述的是这些动作对最终用户所带来的影响，例如：“在3月7日前公布6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期”就是一个合格的KR，而“评估巨细胞潜伏期”则不是。

必须能自证其是否已完成这个证据必须是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等5.1.2 SMART原则目标制定有一个SMART原则，它是五个单词首字母的缩写，包括：。

具体的（Specific），可衡量的（Measurable），可实现的（Attainable），相关的（Relevant），有时限的（Time-bound）KR的SMART和目标SMART有些区别，其中有两项进行了更改：。

具体的（Specific），可衡量的（Measurable），对齐经营目标（Alignment），有策略方法和资源（Resourceful），有时限的（Time-bound）（如图28所示）图28 目标SMART和KR的SMART。

5.2 制定步骤OKR制定有很多方法，每个公司的方法又都不相同，这里给出了几种制定步骤方法1：创建、精炼、对齐、定稿、发布方法2：充分交流、清晰决策、强势执行方法3：制定、精炼、对齐、定稿、发布方法4：众筹、共创、对齐、公示。

这些方法其实大同小异，首先都需要有一个目标池，就是大家一起产生一堆目标，然后选择其中的1-3个重要的作为OKR的目标，接着就是各部门和员工进行层层拆分和对齐，对齐有互相协助的意思比如生产部需要在6月1日开始批量生产产品，而研发部的样品在7月1日才能完成，这种就是没有对齐目标。

最后就是定稿和发布，发布是为了透明，让大家都看到，这样大家才知道每个人的努力方向，方便自己和公司目标调整一致（如图29所示）图29 OKR制定步骤5.3 OKR例子这里边举三个OKR的例子，分别是英特尔的例子，特朗普的例子和Youtube的例子。

5.3.1 英特尔的例子O 英特尔公司的目标:使8086成为性能最好的16位微处理器系列KR1：开发并发布5个基准，显示8086系列的性能（应用开发部）KR2：重新包装整个8086系列产品（市场营销部）。

KR3：将8MHz部件投入生产（工程部、制造部）KR4：最迟6月15日，对数学协处理器进行采样（工程部）O 工程部目标：5月30日前向CGW公司交付500个8MHz 8086部件KR1：4 月5日前完成成像照片。

KR2：4月9日前向芯片制造厂交付2.3版本KR3：5 月15日前完成磁带测试KR4：最迟5月1日，芯片制造厂开始制作产品样品（如图30所示）图30 英特尔使用OKR例子5.3.2 特朗普的例子O：让美国再次伟大。

KR1：建边境墙KR2：美元升值KR3：减税KR4：降低失业率（如图31所示）图31 特朗普使用OKR例子5.3.3 Youtube的例子O：达到每日10亿小时用户观看时间（截至2016年）KR1：搜索团队+主程序（+XX%），直播室（+XX%）。

KR2：实现Youtube青少年用户增长并增加青少年用户观看时间（每日X小时）KR3：推出Youtube VR频道并将VR视频数量增加到X（如图32所示）图32 Youtube使用OKR例子Youtube的KR可能不好理解，我用需求定律公式来解释一下。

经济学的需求定律被发明了这么多年，却一直没有公式，需求定律的内容为：产品的价格下降，购买量必定上升；任何物品的价格上升，购买量必定下降在我的《可以量化的经济学》中，我通过广义动量定理推导出了需求定律公式为：。

Q=K(B-P)其中，Q是需求量，B是商品带来的价值，P是价格，K是盈余转化率从公式可以看出，增加商品带来的价值B，降低价格P，增加盈余转化率K，都可以增加需求量Q用户的观看时间就是需求量，所以我们可以从三个大方向来增加这个需求量。

KR1：搜索团队+主程序（+XX%），直播室（+XX%），这是增加盈余转化率KKR2：实现Youtube青少年用户增长并增加青少年用户观看时间（每日X小时），这个是增加用户数量，可以通过增加青少年视频来吸引用户，也可以通过减少用户寻找视频的成本来增加用户。

KR3：推出Youtube VR频道并将VR视频数量增加到X这个既可以通过VR视频增加商品价值来增加观看时间，也是通过分类来减少用户寻找视频的成本从需求定律公式的角度，还可以想到其他很多方法来增加用户观看视频的时间（如图33所示）。

图33 需求定律分析Youtube如何实现目标 6 OKR的联想在研究OKR的过程中，我联想到了仙童传奇，因为英特尔来自仙童；也想到了格鲁夫的管理学贡献6.1 仙童传奇1947年12月，美国贝尔实验室的威廉·肖克利和同事成功研制出世界上第一个晶体管。

晶体管是20世纪最伟大的发明之一，直接吹响了信息技术革命的号角1956年1月，肖克利、巴丁和布拉顿被授予诺贝尔物理奖1955年，肖克利创立肖克利实验室随后，8位年轻的科学家加入1957年，8位天才离职创立仙童半导体，史称：八个天才的背叛。

1959年，德州仪器工程师基尔比和诺伊斯分别发明集成电路1960-1965，仙童快速发展，八人帮的股权被回收，打击积极性1961年，赫尔尼、拉斯特和罗伯特出走，三人创办了Amelco，就是后来的Teledyne（泰瑞达）。

1962年，克莱纳出走，创办了Edex，后来他又创办了Intersil公司，和风投公司KPCB1967年，仙童第一次亏损1968年，诺伊斯和摩尔创办Intel，安迪·格鲁夫随后加入格里尼克也离开了仙童（如图34所示）。

图34 仙童传奇1969年，布兰科也离开了8个天才都离开了乔布斯说：“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了”《硅谷热》里面也写道：“硅谷大约70家半导体公司的半数，是仙童公司的直接或间接后裔。

在仙童公司供职是进入遍布于硅谷各地的半导体业的途径1969年在森尼维尔举行的一次半导体工程师大会上， 400位与会者中，只有24人未曾在仙童公司工作过”1979年后，仙童被多次转卖OKR也和仙童有很多联系，OKR是intel的格鲁夫发展而来，而intel就是八叛逆中的诺伊斯和摩尔创立的；约翰·杜尔从intel学会了OKR，然后去了风险投资KPCB公司，KPCB公司是八叛逆的克莱纳创立，然后KPCB投资了谷歌，约翰·杜尔又把OKR介绍到了谷歌。

仙童传奇给我们怎样的启发呢？一个先进技术的发明，可以产生一大批高新技术企业，并且引领了世界的发展而OKR给我们的启发是，一个先进管理方法的发明，可以提高一大批企业的效率硅谷这些企业在高新技术和先进管理的双核驱动下，改变了世界。

6.2 格鲁夫管理学上的贡献通过看格鲁夫的书，查询的资料和取得的成就，可以从管理学上归纳出格鲁夫有2个贡献一个是发展五力模型到六力模型，并且实际成功应用，和微软组成了Wintel联盟，垄断了PC市场第二个是从MBO发展出OKR，并且成功应用于intel，使得intel成为高效率的公司。

6.2.1 五力模型发展为六力模型并成功应用80年代初，哈佛商学院大学教授迈克尔·波特提出了五力模型，五力包括：供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，行业内竞争者现在的竞争力，潜在竞争者的进入能力和替代品的替代能力（如图35所示）。

图35 迈克尔·波特和他的书籍，理论五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化五力模型也是一种力学分析（如图36所示）图36 五力模型迈克·波特是世界十大管理学家之一，五力模型是他比较重要的理论很多文章认为六力模型是格鲁夫提出的，这是不对的。

在《只有偏执狂才能生存》中，已经提到六力模型是由布兰登伯格和奈勒鲍夫在《正确的游戏：以游戏理论塑策略》中提出的但是格鲁夫将六力模型应用于英特尔，微软和英特尔就是互补企业，一套完整的电脑既需要CPU又需要系统，二者共同决定了电脑的性能表现，所以两者组成了最重要的联盟：微软英特尔联盟，简称Wintel，这个联盟使得两者成为了PC时代的霸主，连IBM都被打败了。

格鲁夫的偏执狂不是偏激和执着的意思，而是被迫害妄想症的意思，就是要时时担心企业出问题，有点危机管理的感觉（如图37所示）图37 六力模型6.2.2 MBO发展为OKR并成功应用目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。

企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度（如图38所示）。

图38 德鲁克和他的书籍，理论格鲁夫发展了目标管理，然后应用于英特尔，使得英特尔成为了一个高效率、高成长的公司（如图39所示）图39 目标管理与自我控制负反馈安迪·格鲁夫不是仅仅学习了五力模型和目标管理，而是按照公司情况进行深化发展，并且进行相当成功的应用，带领英特尔走向辉煌。

共创英特尔摩尔和诺伊斯、格鲁夫，号称“三驾马车”其中，格罗夫掌管公司管理运营，是“踢屁股的人”；诺伊斯拥有坚实的芯片工程理论基础；摩尔则是天生的实干家，善于将诺伊斯天马行空的创意真正落在实地“三位一体”的完美架构，让英特尔在微处理器领域横勇无敌，为PC时代开辟了未有人走过的道路（如图40所示）。

图40 英特尔三驾马车有媒体评论说：没有诺伊斯，英特尔成不了大公司；没有摩尔，英特尔成不了技术领先的公司；没有格鲁夫英特尔成不了高效率的公司英特尔的三驾马车每个人都很重要，但他们三人的合作更重要（如图41所示）。

图41 三驾马车的分别作用从广义动量定理的角度来说，成果有三要素，数量n，质量m，速度V，英特尔三驾马车正好每人对应其中的一项，诺伊斯让英特尔成为大公司，对应数量n；摩尔让英特尔成为技术领先的公司，对应质量m；格鲁夫让英特尔成为高效率的公司，对应速度V，格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》中，多处提到了10倍速（如图42所示）。

图42 三驾马车的和广义动量定理从广义动量定理的角度来说，结果有三要素，数量n，质量m和速度V，以这三个为目标进行努力就能增加成果，比如丰田生产方式，针对数量n，它有准时化负反馈，针对质量m，它有带人字旁的自働化负反馈，针对速度V，它有节拍时间（如图43所示）。

图43 丰田生产方式和广义动量定理一个方法，我们越了解其底层逻辑，越容易将其掌握，甚至进行扩展和深化，OKR的底层是德鲁克的目标管理，我们理解了目标管理，自己也可以根据需要发展出其他类似OKR的目标管理的方法，而目标管理的底层是广义动量定理和系统思考，我们了解了这个底层，会发现好多好多原理本质都是相同的，我们很快就能理解一个方法是如何运作的，并且运用自如。

通用方法论让你发现本质，提高学习效率！我使用哲学三问来介绍一下我自己我是谁？我是高广宇，一个研究方法论的学者学者的定义为：在学术上有一定造诣的人我创立了广义动量定理，总结得到了通用方法论，写了几本书，应该算是一个学者吧（如图44所示）。

图44 高广宇和通用方法论我从哪里来？我来自东北大学控制理论专业为什么要强调我是哪个专业毕业的呢？因为控制理论这个专业给我带来了非常重要的方法论——系统思考控制理论的正反馈和负反馈模型不仅能用于机器，也能用于人、组织等，即任何系统都能使用（如图45所示）。

图45 我的大学和控制理论专业1983年，我出生于辽宁丹东的一个偏远农村，2003年考入东北大学自动化专业，2009年从东北大学控制理论与控制工程专业硕士毕业，这个专业俗称双控现在的工作是一家私企的电力设计工程师。

工程师给我带来了另一种思想：务实，有点像实用主义的理念控制理论很复杂，所以我并不直接用控制理论进行分析，而是用它的基本模型进行分析，这既降低了难度，又不影响使用我要到哪里去？教会大家通用方法论，提高人们的学习效率。

通用方法论是非常有效的解决问题的方法，包括拆分、类比、联想、溯因、广义动量定理和系统思考，并且我还为每种方法找到了对应的图解方式左脑负责思维，右脑负责图解，两脑并用，事半功倍（如图46所示）图46 通用方法论的思维导图。

如何实现我的目标呢？著书立说！著名的作家高尔基说过：“书籍是人类进步的阶梯”我要通过写书来建造进步的阶梯，让大家可以用书籍打开智慧之门，照亮他的人生之路可以用一首打油诗来形容我和我的目标：钻研方法十数年，。

著书立说阶梯建，引领开启智慧门，照亮未来人生路我想通过书籍来教会大家通用方法论，提高大家的学习效率，已完成书籍包括《可以量化的经济学》，《可以量化的管理学》，《可以量化的军事学》，《百图图解纯粹理性批判》，《世界十大学习方法》（如图47所示）。

图47 用书籍打开智慧之门，照亮人生之路返回搜狐，查看更多责任编辑：

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